Menu

Деловая оценка персонала реферат

Реферат: Деловая оценка персонала — Xreferat. Цели оценки персонала в организации, деловая оценка персонала реферат и методика ее проведения. Исследование системы оценки сотрудников предприятия и деловых и личностных качеств руководителя. Банк рефератов, сочинений, докладов, курсовых и дипломных работ. Сколько стоит написать твою работу? Ответ придет письмом на почту и смс на телефон.

Мы не рассылаем рекламу и спам. Если в течение 5 минут не придет письмо, возможно, допущена ошибка в адресе. Сообщите промокод во время разговора с менеджером. Промокод можно применить один раз при первом заказе. Управление персоналом как составная часть управления предприятием. Факторы, влияющие на качественные и количественные характеристики управления персоналом. Анализ показателей использования персонала ЗАО СМФ «Азовстальстрой». Аттестация персонала — кадровая процедура оценки работников. Определение квалификации, практических навыков, деловых качеств, установление степени соответствия занимаемой должности. Сравнительная характеристика аттестации в советское и настоящее время. Критерии деловой оценки персонала, ее правовые аспекты. Классификация и сущность методов оценки сотрудников предприятия: оценка черт, анализа труда, определения стиля руководства, результатов деятельности коллектива. Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, работающих в России. Проведение, подведение итогов и внутрифирменное документирование. Лояльное отношение к организации предполагает верность сотрудника целям, интересам, ценностям, направленности деятельности и сохранение собственности организации. Деятельность организации: понятие и цели. Преобразования системы управления персоналом организации: сущность и методы.

Способы повышения эффективности управления персоналом. В общем виде оценку работы персонала можно описать как сбор, анализ и оценку информации относительно эффективности работы персонала. Это многоцелевая процедура, которая при правильном применении влияет на оптимизацию ряда бизнес-процессов компании. Критерии, формы и методы оценки результатов труда персонала. Оценка труда работников в Управлении ПФР. Специфика оценки результатов труда специалистов и руководителей. Предложения по совершенствованию процедуры оценки результатов труда персонала. Основные аспекты оценки работы персонала. Особенности аттестации государственных служащих, процедура и методы ее проведения. Критерии и методы оценки компетентности аттестуемых. Характеристика аппарата Государственной Думы, оценка труда его сотрудников. Оценка рабочих мест и должностей с целью установления разряда и группы оплаты, профессиональных качеств и знаний, эффективности и качества выполненной работы. Основные задачи и принцип процедуры оценки сотрудников. Во всякой иерархии каждый служащий имеет тенденцию достигать своего уровня компетентности. Большинство должностей в организации заняты людьми некомпетентными, остающимися на постах до ухода на пенсию». Цели, характеристика и основные виды хозяйственной деятельности организации, его правовой статус, формирование уставного капитала.

Схема организационной структуры фирмы и обязанности генерального директора. Характеристика планирования работы с персоналом — предоставления работающим рабочих мест в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. Теоретические аспекты сущности, понятия и основных целей проверки и аттестации персонала предприятия. В последнее время многие компании начинают использовать в работе с персоналом процедуры объективной оценки. Многие, но далеко не все. Остаются популярными такие способы оценки сотрудников, как мнение руководителя. Цели системы оценки персонала в организации: положительное воздействие на мотивацию сотрудников, планирование проффесионального обучения, развития и карьеры. Суть, традиционные и нетрадиционные методы проведения оценки работников. Эффективное управление персоналом в организации. Обеспечение организации «качественным» персоналом и оптимальное его использование. Система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами. 2 и 3 — незначительной.

Повышение эффективности должности как главная цель аттестационной оценки. Выбор критериев и методов аттестационной оценки. Помощь психологов помогает превратить собеседование при приеме на работу из почти бесполезного опыта в реально действующее средство предсказания выполнения работы потенциальным сотрудником. Формирование стратегии управления человеческими ресурсами. Профессиональное обучение и процесс планирования затрат на персонал. Задачи первичного отбора при приеме на работу, понятие и цели индивидуального собеседования. Наиболее распространенные виды и типы кадровых собеседований, основные стадии отбора кандидатов и методы оценки их интеллекта, профессионализма, эрудиции. Что самое главное в оценке персонала? Основные функции управления человеческими ресурсами. Подбор и сохранение требуемого организации персонала. Оценка деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации. Разработка процесса по найму сотрудника на необходимую должность двумя методами: прием на работу путем использования независимого агентства по найму и при помощи собственного отдела по персоналу. Порядок поиска кандидата, отбора и утверждения в должности. Анализ структуры, подготовки и показателей использования персонала в ЗАО «Азовстальстрой». Тема: Деловая оценка персонала 3.

В работе есть: приложения 2 шт. Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности — в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Методика деловой оценки персонала — совокупность методов проведения деловой оценки персонала, направленных на достижение ее целевых результатов. Вопросы деловой оценки персонала нельзя отнести к числу не исследуемых в современной литературе. Целью работы является исследовать формы и критерии проведения деловой оценки персонала и проблемы их выбора. Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор методов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. Как правило, в организациях используется сочетание различных методов. Рассмотрим некоторые из них и особенности их применения. В каждом случае опрос предполагает обращение непосредственно к участнику и нацелен на те стороны процесса, которые мало поддаются или не поддаются вообще прямому наблюдению. Данный метод социологического исследования является наиболее востребованным и распространенным.

деловая оценка персонала реферат

При подготовке и проведении опроса выделяют три основных этапа. Основными видами опроса в зависимости от письменной или устной формы общения с респондентами являются анкетирование и интервью. В их основе лежит совокупность вопросов, которые предлагаются респондентам и ответы на которые составляют массив первичных данных. Вопросы респондентам задаются посредством анкеты или опросного листа. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностической информации. В таком интервью заранее определены формулировки вопросов и последовательность, в которой они задаются. Нестандартизированное, свободное или ненаправленное интервью. При таком интервью психолог следует лишь общему плану, сформулированному соответственно задачам исследования, задавая вопросы по ситуации. Благодаря своей гибкости располагает к более хорошему в сравнении со стандартизированным интервью контакту между психологом и респондентом. При проведении данного вида интервью психолог руководствуется перечнем как строго необходимых, так и возможных вопросов. Используется на стадии пилотажного исследования. Используется на стадии сбора основных сведений. Используется для проверки спорных результатов и для пополнения банка данных. Групповое интервью — интервью, в котором участвует более двух человек. Массовое интервью — интервью, в котором участвуют от сотни до тысяч респондентов.

деловая оценка персонала реферат

В основном используется в социологии. Таким образом, интервью, как метод оценки персонала, предназначено для выявления профессиональных целей и ценностей работника, оценку уровня собственных достижений и неудач, ориентированность на профессиональный и карьерный рост. Широко используется в социальной психологии, социологии, управлении персоналом. Цель анкетирования состоит в том, чтобы быстро и без больших затрат времени и средств получить объективное представление о мнении сотрудников по той или иной проблеме. Выборочное анкетирование проводится, если необходимо получить обратную связь по конкретному локальному вопросу. Например, сотрудники одного из подразделений компании достигли самых высоких результатов по итогам года, и руководство планирует поощрить их за хорошую работу. С помощью анкетирования сотрудников этого подразделения можно выявить ожидания относительно форм поощрения. Сплошное анкетирование проводится, если необходимо проанализировать мнение персонала по важным, стратегическим вопросам. Например, в компании разрабатывается корпоративный кодекс — документ, отражающий корпоративную культуру. С помощью опроса можно получить информацию о том, как сотрудники видят миссию и ценности организации, ее положение на рынке, конкурентные преимущества и т. На практике HR-менеджеры часто избегают именного анкетирования персонала. Однако при таком анкетировании сотрудники дают более продуманные, взвешенные ответы. Именное анкетирование необходимо при проведении экспертной оценки деятельности компании, например при оценке нововведений, когда сотрудники высказывают мнение относительно эффективности инноваций. При анонимном анкетировании работники отвечают на вопросы более открыто и правдиво, однако увеличивается число поспешных и непродуманных ответов. Тем не менее в большинстве случаев действительно рекомендуется проводить именно анонимное анкетирование. Например, при сборе информации об оценке условий работы в компании, удовлетворенности сотрудниками своей профессиональной деятельностью, о наличии или отсутствии «конфликта поколений», об отношении к управленческому стилю того или иного руководителя. Наиболее эффективный объем анкеты — 5-12 вопросов. Если вопросов будет меньше, сложно будет получить объективную картину по изучаемому вопросу, если больше, сотрудники не смогут уделить достаточно внимания заполнению анкеты, так как им придется надолго отвлечься от своих основных обязанностей.

В анкете могут быть представлены разные типы вопросов, например открытые и закрытые. Открытые вопросы предполагают ответы сотрудников в свободной форме. Таким образом, анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем опроса людей с помощью специальных анкет. Источником социологической информации выступают не текстовые сообщения, содержащиеся в протоколах, докладах, резолюциях, решениях, публикациях, письмах и т. Особую роль выполняет социальная статистическая информация, которая в большинстве случаев используется для характеристик и конкретно-исторического развития изучаемого явления или процесса. Отбор источников информации зависит от программы исследования, при этом могут применяться методы конкретного или случайного отбора. Формы и приемы фиксации данных наблюдения могут быть различными: бланк или дневник наблюдения, фото-, кино- или телеаппарат и другие технические средства. Особенность наблюдения как метода сбора информации — возможность анализировать разносторонние впечатления об исследуемом объекте. Существует возможность фиксации характера поведения, мимики, жестов, выражения эмоций. Выделяют два основных типа наблюдения: включенное и невключенное. Если поведение людей изучается социологом как участником группы, то он проводит включенное наблюдение. Если социолог изучает поведение со стороны, то он проводит невключенное наблюдение. Главным объектом наблюдения выступает как поведение отдельных людей и социальных групп, так и условия их деятельности. Различают эксперименты полевые и лабораторные, линейные и параллельные. При отборе участников эксперимента применяют методы попарного отбора или структурной идентификации, а также случайного отбора. Возможно, что широкое использование социологических методов в управлении персоналом откроет новые возможности к преобразованию формальных организаций в саморазвивающиеся, эффективность которых в сфере высоких технологий, обусловли-вается не только повышением экономических показателей, но и новым качеством дос-тигнутых результатов экономического развития. Однако при этом требуется совершен-ствование как и, собственно, социологических методов, так и способов их применения, в частности применительно к условиям множественности квалификационных экспер-тов, а также значительно более широкого привлечения социологов к проведению и ана-лизу локальных управленческих экспериментов.

Центральным вопросом любой деловой оценки являются установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями деловой оценки. Важным здесь является то, что оцениваться должны не личности, а результативность их работы. Валидность является одним из самых важных требований к критериям оценки. Валидность критерия, используемого при оценке рабочих показателей, будет низкой, если для оценки выбирают те показатели, которые слабо или совсем не связаны с эффективностью работы исполнителя. Например, нет смысла при оценке рабочих показателей канцелярского работника осуществляющего обработку документов, оценивать его коммуникабельность, поскольку успех данной работы определяется совсем другими качествами. Для того, чтобы в полной мере соответствовать поставленным целям, критерий оценки должен обеспечивать постоянство результатов измерения. При оценке рабочих показателей работников важно, чтобы повторные оценки одних и тех же показателей давали аналогичные результаты. Однородность или согласованность оценок, даваемых работе одного и того же работника разными людьми. При оценке определенной стороны работы могут использоваться несколько показателей. Важно, чтобы все показатели давали согласованную, непротиворечивую информацию. При оценке успешности работников в конкретной профессиональной области важно выбирать такие показатели, которые позволяют наилучшим образом выявить различия в уровне их профессиональной успешности. Различительная способность критериев оценки может зависеть от разных факторов: специфики профессиональной деятельности, стажа работы и др. Критерии, если это возможно, разрабатываются совместно с сотрудниками и обязательно доводятся до каждого вновь принятого работника компании. Данные критерии могут изменяться в зависимости от потребностей организации и целей оценки персонала. Некоторые организации используют письменное описание критериев. Таким образом, в данной главе мы раскрыли и проанализировали социологические методы оценки персонала.

Особое внимание в этой главе было уделено влиянию критериев на объективное оценивание сотрудника. При копировании материалов укажите ссылку. Деловая оценка персонала — реферат, курсовая работа, диплом. Деловая оценка персонала, 2015-2017 бесплатно. Судебная реформа 1864 года и её роль в развитии судебной системы России. Развитие коммуникативных универсальных учебных действий младших школьников на уроках окружающего мира. Предпринимательство, сущность и функции в экономике. Свидетельские показания в гражданском процессе. Мораль как регулятор общественных отношений. Организация питания в гостиницах и иных средствах размещения. Речевой этикет и культура общения. Отчет о практике в бухгалтерии местного самоуправления. Просто кликните по кнопке ниже. Кстати, в нашей группе мы бесплатно помогаем с написанием учебных работ. Через несколько секунд после проверки подписки появится ссылка на продолжение загрузки работы. Основные инструменты, используемые профессиональными рефератными агентствами, теперь в распоряжении пользователей реф. Понятие, сущность и виды, 2017.

Цели системы оценки персонала в организации. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффек-тивно действует организация, т. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы ор-ганизации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Ес-тественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производст-венные обязанности — в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. При этом чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эф-фективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Об-ратная связь благотворно сказывается на мотивации работни-ков, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их ис-правлению. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет качественно подготовить индивидуаль-ные планы развития и эффективно спланировать карьеру. В ходе аттестации директор по производству низко оце-нил коммуникационные навыки начальника отдела ком-плектации, который хотел бы в перспективе занять должность директора по снабжению. На основании ре-зультатов аттестации отдел человеческих ресурсов по-советовал начальнику отдела комплектации обратить специальное внимание на свои навыки в области общения, являющиеся абсолютно необходимыми для директора по снабжению, и порекомендовал ему прослушать учебный курс «Эффективная коммуникация». В последнем случае на-личие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает поло-жение организации в случае судебного разбирательства. На-званные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реа-лизуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных усло-вий. Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объек-тивны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам. Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму меж-ду руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков. Приня-тие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Для этого организации необходимо решить, что определяет успех при работе в этой должности, т. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, на-дежные и точно характеризующие критические факторы оцен-ки. Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень слож-но, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оцен-ки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. При этом наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала. Суть и методика проведения деловой оценки персонала. Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандида-тов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основ-ных этапах, определяющих содержание процесса оценки. Традиционные и нетрадиционные методы деловой оценки персонала. При оценке можно использовать несколько методов, которые опре-деляют особенности выделения конкретных значений показателей. Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оцен-ки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представ-ляют степень выраженности показателя. Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и эко-номичен. Но при всём этом возникает определенный ряд проблем. При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Чтобы снизить субъективизм при использовании метода града-ции, используют другую разновидность шкалирования — метод оце-ночных шкал с описанием количественной оценки. При этом чис-ловые значения шкалы интерпретируются более подробным описа-нием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретиза-ции отдельных описаний. Пример использования рассматриваемо-го метода представлен в таблице 7. Качество данного метода повышается при возрастающей конк-ретизации описания отрезков шкалы. Тем самым достигается меньшая предрасположен-ность к искаженным оценкам.

деловая оценка персонала реферат

Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. Такая диф-ференциация при деловой оценке персонала достигается использо-ванием «метода упорядочения рангов», который, однако, на прак-тике применяется редко. Способен к сотруд-ничеству, собствен-ное мнение ставит на передний план, в целом хорошо воспринимается другими, не всегда воспринимает мнение окружаю-щих и критику. Показывает небольшую склонность к сотрудничеству, воздерживается от выражения собственного мнения, остается незаметным. Не показывает склонности к сотрудничеству. При ранжировании ру-ководитель может «выстраивать» своих сотрудников в условную цепочку — от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный пери-од. Методы ранжирования являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их ре-зультаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. При этом, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обу-чения и т. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения меж-ду собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри под-разделения, обиды, недоверие к руководителю. Кроме этого, рассматриваемый метод обладает следующими недостатками: ненорми-руемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудни-ков, отсутствие возможности сравнения групп. Также нельзя сделать достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результатах работы между со-трудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 — незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов. Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения.

Деловая Оценка Персонала Реферат

Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотруд-ника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкрет-ного высказывания этому образу. Кроме рассмотренных выше методов оценки, существует еще од-на их разновидность: метод без предварительного установления пока-зателей оценки. Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных спо-собов ведения оценки. Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффек-тивности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад ра-ботника в достижение целей организации. ВВЕДЕНИЕ самооценки улучшает ин-формационную базу делового оценивания. Иначе данный метод называется «методом оценки посредством установки целей». В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод оценки путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей зна-чительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оцени-вать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышают объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую на-правленность профессиональной деятельности сотрудника.

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень вы-полнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении за-работной платы и т. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в усло-виях глобальной конкуренции. Сотрудник подразделения, прова-лившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному — он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью иг-норируется мнение других контрагентов аттестуемого — коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными мето-дами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям се-годняшнего дня. При этом суть этого метода четко отра-жена в его названии, а именно — получение всесторонней оценки со-трудника. Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессио-нальные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника.

Психологические методы позво-ляют добиться высокой степени точности и детализации оценки, одна-ко значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом — будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и no-существу является непрерывным процессом. В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование — встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотруд-ника за истекший период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить аттеста-ционное собеседование. Руководитель должен заблаговременно определить дату собесе-дования и сообщить о ней сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться к аттестации. Прак-тика показывает, что нужно всячески избегать переноса даты аттеста-ции, поскольку это негативно сказывается на состоянии аттестуемого сотрудника, заставляет его излишне нервничать, мешает концентра-ции на оценке собственной работы. С самого начала собеседования руководитель должен установить контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу добро-желательную диалога.

Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам со-трудника, улыбки, непринужденной позы. Руководитель должен объ-яснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, а не наказание за промахи. Доброжелательный тон следует сохранять на протяжении всего собеседования, постоянно демонстри-руя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность ока-зать помощь. Собственно аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на его достижениях. При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики лич-ных качеств сотрудника, сосредоточившись на должностных обязанностях. Очень важно избегать критики ради критики и опреде-лять конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого. Вынося общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заин-тересованность в его развитии. Соблюдая перечисленные выше правила, руководитель сможет превратить собеседование в позитивный, ориентированный на самосо-вершенствование диалог с сотрудником.

Подчеркивая положительные моменты в работе подчиненного и обсуждая перспективы его разви-тия, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную работу. Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий, руководитель предоставляет в его распоряжение средства, необходимые для самосовершенствования. Приводя кон-кретные примеры, как достижений, так и упущений подчиненного, ру-ководитель демонстрирует свое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот занимается. Для того чтобы успешно провести аттестационное собеседова-ние, руководитель должен тщательно подготовиться к нему. Естест-венно, что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно, для этого требуется внимание руководителя к работе своих сотрудни-ков в течение всего аттестационного периода. Управление персоналом: отбор и найм. Мировой опыт в управлении персоналом. Организационное поведение и управление персоналом. Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. Найм персонала: задачи, источники и проблемы. Деловая оценка и отбор персонала.

Организация отбора претендентов на вакантную должность. Определение понятия корпорация с точки зрения российской практики, особенности их происхождения, характерные черты и модель управления. Источники и деловая оценка подбора персонала, его адаптация и развитие. Социальная политика и система оплаты труда. Деловая оценка персонала, 2017 г. Рефераты, контрольные, курсовые работы, дипломы, лекции и сочинения. На Студопедии вы можете прочитать про: Деловая оценка персонала. Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик. К сожалению, практически любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, т. Типичными являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т. Очевидно, что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие.

Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки. При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Указанные сотрудники могут выступать в качестве оценщиков, т. Для снижения субъективности оценки многие зарубежные фирмы применяют множественность оценки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков. Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например со стороны руководителя.

Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы. Но с другой — не перегружали оценку. Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп показателей. При этом важно, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей. В любом случае выбранный способ, или метод, оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.

Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Пример использования метода шкалирования проиллюстрирован на рис. Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Пример использования рассматриваемого метода представлен на рис. Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам. Подобного рода ранжированный ряд отражается в таблице, форма которой представлена на рис. Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результате работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 — незначительной. Работающий с наилучшим рейтингом 1.

Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Пример такого перечня приведен на рис. Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц, примерная форма которых представлена на рис. В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Наряду с вышеперечисленными методами в практике деловой оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. Пример такого «оценочного листа» показан в табл.

Готовность к труду: проявляемая при выполнении задач энергия и интенсивность. Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками. Заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки «оценочных листов» руководитель передает в службу управления персоналом. В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расходится с мнением большинства оценщиков. Опубликованный материал нарушает авторские права? Не нашли то, что искали? Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования.